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李彦宏重用他雷军支持他 齐乐娱乐路上他却一败涂地他说电商是个骗局

  2017-03-20 09:19  来源:华商韬略  我来投稿  我要评论
  摘要:实现了财务自由的毕胜,选择离职享受生活,每天斗地主,一个礼拜总得玩上好几天。雷军对他说,你看看陈年的激情。毕胜说,我不是没激情,我是不知道该干啥。雷军说,干电商,这个肯定热。毕胜:卖啥?雷军:卖玩具。   “我最近听到电子商务这四个字就比较恶心,男怕入错行,女怕嫁错郎,我觉得我入错行了……如果大家毕业了,或者已经是公司领导了,想做电商慎行,三思、四思、五思而后行……我在公司内部提出了一个命题,叫做电子商务(垂直电商)是个骗局。”   2011年,乐淘网正处在最顶峰的时期,网站访问量与销售额均排在国内鞋类市场第一名,而它的CEO毕胜却在中欧商学院讲了上述一番话。   一个企业领导人为何要自毁长城?“我不想传递很多假大空的东西,我想传递一些比较真实的东西。”毕胜说。   雷军让他干电商   出生于1974年的毕胜,20多岁时就担任了李彦宏的助理和百度的市场总监。2005年8月5日,百度在美国上市,当天股票大涨354%,一夜之间百度出了8个亿万富翁、50位千万富翁,240位百万富翁。这一年,毕胜刚30岁出头,懵懵懂懂之中,就赚到了人生的第一桶金。   
    实现了财务自由的毕胜,选择了离职享受生活,“我和老婆,还有几个哥们,每天斗斗地主,一个礼拜总得一块玩上好几天。我这个人,除了工作、抽烟和睡觉,没有任何爱好。玩了不久就腻了,全是在家睡觉、看电视。”   “我去深圳玩,碰到以前百度的哥们,结结巴巴地整天跟我说,说咱们出海吧,我又新弄了一艘快艇,赶紧去一下。大家一退休,就是这种出海状态。”毕胜说。   毕胜原以为财务自由就是心灵自由,后来发现不是这样,人一旦失去目标,越是生活空虚,内心的紧迫感越强,人也越痛苦,“出来之后的一年半,是最痛苦的一年半。天上一个大馅饼掉下来把你给砸晕了,就不知道干什么了。”   毕胜有一次见李彦宏,老领导对他说,你不能再这么闲着了,再闲下去你就废了。   但从百度这样的公司出去,让毕胜感到高不成低不就,大公司他不愿意受人家的制度与文化约束,“我在百度期间,李彦宏都比较少管我。他是个特别不爱表达的人,什么事儿你自己做主。我时间也没点儿,我乐意啥时候起啥时候起,乐意啥时候睡啥时候睡,我的预算都我自己批,花钱也不用管。”而小公司“人家管不了我,养不起我”,在毕胜看来,他已经不适合上班有老板了。   后来,毕胜想投资凡客的陈年,但凡客的崛起速度太快,他还没来得及,就没机会了。雷军对他说,你看人家陈年比你大多了,看看人家的激情。毕胜说,我不是没激情,我是不知道该干啥。雷军说,干电子商务,这个肯定热。毕胜:卖啥?雷军:卖玩具。   毕胜不懂得电子商务,“哥们儿不懂电子商务,真的不懂。你说搜索引擎,我能给你连续讲24小时,不带重的。但是你要讲电子商务,你给我讲24小时我一句没听懂。”   
    2007年,毕胜在家里叫了帮朋友,烤串喝酒坐而论道,王朔坐右边,李阳(疯狂英语创始人)坐左边,三人开始侃大山,开始毕胜还能插上嘴,后来一句也插不上。从晚上八点到凌晨三点,整整7个小时,王朔与李阳,从汉语的进化一直聊到人类的起源,最后李阳突然站起来,扑通一声跪在王朔面前,说,朔爷,我服了。   毕胜说,这次聊天对决定齐乐娱乐影响很大,“世界那么大,个人那点小纠结算什么,你就干吧,就算不成又能怎么地啊。”   作为雷军十几年的朋友,毕胜对雷军的话从不怀疑,既然大哥给指了条“明路”,那就干。连商业计划书也没要,联创策源与雷军就投了毕胜200万美元,2008年5月,乐淘网上线了,主攻玩具市场。   从卖玩具到卖鞋   在雷军和毕胜看来,中国适龄儿童有三个亿,这个市场大得可怕。玩具的毛利率可以达到70%,而像3C数码之类的只有3%-5%或者5%-7%之间的水平,做玩具类的电商,前景广阔。   乐淘网一开始卖的玩具比较杂,质量也参差不齐,客户满意度不高,退换货造成的运营费用也不少。有鉴于此,毕胜决定转做高品质的国外婴童玩具。但问题随之而来,彼时网购的人群,很多人都是“图便宜”,乐淘的玩具,在价格上毫无优势。   市场上假货充斥,“我印象特别深,当时周星弛的《长江7号》,那个七仔,我们跟正版合作要700多元,我们家门口地摊卖7块多,一模一样的。”毕胜说。   
    卖了6个月玩具后,有天毕胜收到公司副总发来的邮件,说公司的日营业额已经过万,实现了盈利。毕胜决定带大家出去搓一顿,回来一算账,发现刨去饭钱,公司又亏了,因为营业额扣除掉供应商的货款后,也只有几百元。   除了“不赚钱”外,毕胜隐隐感到项目前景可能有问题。虽然中国有3亿儿童,却不具备购买玩具的文化,玩具一般是孩子拽着父母在超市或者商场买,中国的父母更愿意给孩子报各种培训班。   这个感觉让毕胜很紧张,他和团队到市场上做调研,最后得出的结论是“中国玩具市场只有一百多亿,涉及到互联网上又是很小的范围,乐淘又是很小中的一部分,虽然毛利率足够大,但没有办法产生规模化效益。”   这个结论让毕胜和团队很痛苦,感觉找不到方向,好在资本方从未给他们压力,反而一直鼓励毕胜,“毕胜你自己去寻找方向,只要你这个团队在,不管做什么,如果你们有想法,继续投你,看好你们这个团队。”   于是乐淘开始了转型之路,考虑到3C数码毛利率低,他们把大的方向锁定在服装、鞋包市场。团队从头到脚看了一遍,发现除了鞋以外,衣服基本上被凡客做了,凡客和乐淘有三个共同的投资人,算是兄弟公司,毕胜与陈年住在一个小区,也是多年的好朋友,连乐淘正在使用正的办公室、公家具、网线都是凡客搬家后留给毕胜的。如果做衣服,肯定与凡客直接成为对手。   
    “能不能做一个专门卖鞋的电商网站?”毕胜心里不由得想起了美国的鞋类垂直电商网站Zappos。这家由华人小伙谢家华创办的网站,2007年销售额超过8亿美元,占美国鞋类网络市场30亿美元的四分之一。   毕胜感觉有戏。鞋类电商的标准化很高,物流标准,拍照标准(服装拍照要找模特,试穿、各种搭配,鞋没这么复杂),还不像服装和其他品类中间涉及那么多的环节(比如服装拍完了要修图,模特必须好看,否则影响售卖看等等),仓储也会相对轻松,可流水化作业。   
    2009年5月,毕胜先发了一个内测版卖鞋,起名叫乐淘族,上线一周,收入就超过玩具。8月18日,毕胜35岁生日当天,乐淘正式转型开始在网上卖鞋,三天后因为访问量巨大,服务器崩溃了。   “我从一天一万块钱变成一天十万块钱,用了三个月”毕胜说,那种感觉就像回到了2002年的百度一样,业务发展一日千里,“感觉小宇宙要爆发了。”   完美的商业模式   对零售业来说,最痛苦的莫过于库存积压。毕胜从一开始就坚持不采购,只代销,好处是没有库存,不占有巨量资金;坏处就是,对一个籍籍无名的小电商,不掏钱,鞋企也不愿意赊货。“这时候,说好听的,找一些志同道合者,说不好听的,就是先忽悠一批人。”毕胜说。   乐淘前五个供应商,都是毕胜亲自谈的,方法就是在一个个老板面前“装孙子”,这些老板张口就是:你有几个钱;给我多少股份;就不给你供货,怎么着……   在毕胜看来,“人如果这点(身段)都拉不下来,你就什么事儿都做不成。”   毕胜的办公室隔壁,曾经有个很大的供应商,他磨了7个月也没有结果。后来对方看他实在可怜,就说看你挺诚心,先拿几百万尝试一下。   类似的情况还有奥康,奥康的老总从来没听说过乐淘,但是因为在百度投过广告,知道毕胜,算是给朋友面子,拿出了8000双,放到了乐淘仓库里。   正当毕胜艰难地与供应商一家一家死磕时,2009年9月,美国华人小伙谢家华创办的网上鞋店Zappos被亚马逊以8.47亿美元收购,一时引起热议。部分供应商开始对乐淘有了信心,他们按照吊牌价6折的价格,把货拉到乐淘的仓库里,乐淘再按照8折进行销售,卖完结款,没卖完的退货给供应商。   
    “这条零库存的供应链可以说是毕胜一个人撑起来的。他是百度早期高管,在商场上朋友众多,大家都愿意给他面子。”知情人士评论说。   在毕胜看来,乐淘不建库存这件事能不能成,最重要是取决于速度,如果业务发展速度够快,盘子越大,效率越高,就可以用速度换来零库存。比如奥康放在乐淘仓库中的8000双鞋,两天时间就卖完了,从此要多少给多少。   因为毕胜的“实库代销模式”不占有资金,他建立起来的这条供应链得到了资本市场的高度认可。2010年6月,美国老虎基金、德同资本一起注资乐淘1000万美元。同年,服装巨头Zara的西班牙供应商林琛加盟乐淘,担任供应链副总裁,进一步强化了乐淘供应链体系。   2010年12月,乐淘在温州举办招商会,与众多温州鞋企签订了战略合作协议,红蜻蜓、康奈等众多供应商开始在乐淘上卖货,乐淘也从最初的5个牌子,200个款式,发展到105个牌子,11077个款式,当年,乐淘实现销售1个亿。“我们管供应链业务的总监,他去哪儿都是老板法拉利接送,两三家追着他谈。”毕胜说。   相比于其他电商的猛打广告,以及企业负责人出席各种论坛、演讲和聚会,毕胜一直很低调。在他看来,这与他百度的出身有关:“百度人的做事风格就是这样,一定要把自己内功做好再出去……我们内部有一个共识,除非乐淘变成老百姓的一个生活方式,否则在此之前,你首要的工作就是怎么给用户创造价值,其他的都是次要的。”   没有库存的商业模式,稳健的运营、资本的追捧,一切看起来都很完美……   被外部环境和资本裹挟前进   2011年1月,乐淘发布了第三轮融资信息,联创策源、老虎基金、德同资本追加注资3000万美元。4月份,国内权威调研机构发布中国鞋类B2C流量排行榜,乐淘稳居第一。   毕胜估计,乐淘2011年销售额会接近5亿,2012年会突破10亿,如果目标达成,乐淘就可以考虑上市。纽交所主席海瑟尔斯也注意到这个可能成为其客户的企业,在2011年访问了乐淘。   在乐淘的示范作用下,国内很快冒出了十多家鞋类垂直电商,每家都号称国内最大。而乐淘最大的对手好乐买,也收到了腾讯5000万美元的投资。华商韬略(齐乐娱乐齐乐娱乐:hstl8888)梳理的资料显示:2010年到2011年,中国新增2.5万家电商,各家电商都在疯狂烧钱买流量、砸广告。   为了加速达到销售目标,实现上市大计,也为了不被对手超越,乐淘管理层也决定大打广告。   毕胜认为百度的广告位置,全中国都没人可以比他更便宜地拿到,因为主管此事的百度负责人曾经是自己的秘书。但令他意外的是,同样位置的广告,2010年35万,2011年就成了70万,毕胜觉得太贵了,没有答应,后来参加公开竞标,结果这个位置被别人以800万成交。   
    乐淘前副总裁陈虎回忆,当时导航网站的价格很高,直接从20万一个月,跳涨到120万一个月,打完折也要80万元。而且广告位需要提前预定,这个月交钱,下个月才能用。彼时的电商网站,获客成本高达百元,几乎全国的电商网站,都开始了烧钱大赛。   在一片烧钱比赛的场景中,乐淘内部有人担心,烧钱会把自己“烧死”,但是毕胜认为,应该烧钱做大规模,有了规模才有机会融资,最终在长跑中战胜对手。   2011年,乐淘积极扩张,成立了多家分支机构,在大量广告和活动费用的支持下,销售额猛增,但仅仅半年后,就陷入巨亏。   2011年4月,中概股在美国集体遭遇诚信危机,6月份,又发生了支付宝股权事件,这让美国投资机构担心中国互联网公司的VIE架构可能存在问题,美国投资机构纷纷收紧投资。失去了外部弹药,中国很多电商公司立刻陷入了不景气。   意识到自己被外部环境以及资本裹挟前进,毕胜紧急“踩下刹车”,停止了全部广告投放,并注销了一些分公司。冷静下来的他重新审视了乐淘的商业模式和盈利能力,在他想明白了两个问题后,突然觉得“眼前一黑”。   “垂直电商是骗局”   毕胜想明白的第一个问题是:乐淘成不了京东。彼时中国所有的电子商务玩的都是一个概念“我不挣钱,先冲订单,占领市场”。毕胜以前也是这么想的,认为只要规模做得足够大,物流成本、仓储成本、市场成本都可以得到平摊,留下一定的利润空间。   但后来他明白,比价行为在互联网上是非常简单的一件事,动动鼠标就可以完成,只要有一家竞争对手比乐淘价格低,所谓的利润空间可能就不存在,除非真可以把所有对手都耗死,但真要等到哪一天,乐淘还需要10年,另外再烧10亿美元。   毕胜说,“京东账上有15亿美元,我没有那么多钱,我做不了第二个京东。”   
    他想明白的第二个问题是:电子商务的成本比线下高出20%-30%。   首先是电子商务比传统企业多了物流成本,传统企业店面销售,而电子商务需要上门配送,物流费用占到了10%的费用;   其次是仓储成本,占10%费用。传统企业的仓储叫做流转仓,用来把货物分配到店面,店面即仓储。电子商务的叫做销售仓,拿来等着卖货,不是走过场;   第三是退换货物流和“货损成本”,这部分占到3%;   第四是电话呼叫中心,每个订单的电话成本是1%;   第五是机房、服务器的成本占到了5%;   第六是人员费用成本占到了10%;   第七是购买流量成本(花钱购买广告,吸引点击等)最少占到10%;   第八是包装成本,最少1%;   第九是货到付款方式的手续费2%,也就是代收货款的物流公司,需要收取一定的费用。   整个费用加起来超过了50%,而乐淘在市场竞争不激烈时,毛利率不过30%(已经是业内比较高的),也就是要亏损20%以上;而在市场竞争激烈时,毛利率降到了17-18%,亏损超过了30%。   在毕胜看来,上述成本都是刚性成本,就算你当了业内老大,就算你流量成本降下来了,也还是亏。   这成了他坚定的认为“电子商务是骗局”的根本。   而现实之中,乐淘也被大环境所困扰。   很多用户在不同网站看上同一款齐乐娱乐,同时下单,选择货到付款,哪个先到要哪个,剩下的一个退回。这样的用户有多少?毕胜说,一年卖了100万双鞋,有10万人这么干。   这还不算什么,更有甚者拿到齐乐娱乐后,说不合适要求退货。因为享受三包,退回来时候安排入库质检,打开之后发现是半块砖头,毕胜说每年收到的砖头可以砌一堵墙。   还有第三类人,这类用户非常“友好”,通常选择在线支付,也不拒收,也不邮砖,而是在穿到质保期前,拿着电吹风对着1000多元的鞋吹半个小时,直到鞋底开胶,再要求退货。这类鞋,毕胜的仓库退回有两万双,也就是2000万的损失。   最“恐怖”的是第四类用户,因为网站大多包退,退货可以选择到付即可。一些很偏远地方的用户,收到货后找到物流公司“合作退货”,而乐淘网收到货后,需要向这些物流公司支付高达百元的物流费用。物流公司和用户合作分账。“有的人一个月买70双鞋都退了,光赚这个钱,一个月就有4000块。”毕胜说。   面对物流环节的不完善,想明白了两个问题后,2011年11月,毕胜在中欧商学院抛出了“垂直电商骗局论”。一石激起千成浪,一夜之间,毕胜的微博收到了14万@;多了两万多个粉丝;毕胜演讲的视频被翻译成多国语言,美国老虎基金的负责人看了视频后,立刻把投资的所有电商企业,拉出来重新审视。   毕胜就此成了“行业公敌”,很多电商恨他,因为他的言论,导致企业融资失败。一个电商老板喝醉后,在微博上大骂毕胜,因为员工看了毕胜的演讲视频,第二天辞职了。毕胜的好朋友陈年,更是怒斥“谁侮辱电商,谁就是侮辱我。”   但此时的毕胜已经顾不上那么多了,他更着急的是乐淘如何突围,“电子商务是骗局,但是电子和商务拆开就是一个生意,所以大家发现马云赚钱了,因为他只做电子。然后大家看到在互联网上卖货的,在我这卖的奥康,在我这卖的耐克,他们赚钱了,因为他只做商务。两边的生意都很大……未来乐淘是向电子方向突围还是向商务方向突围呢?这个还没有定论,我还在思考。”毕胜说。   乐淘突围   “看明白”了电商的毕胜,开始带领乐淘突围,方法是尝试自有品牌。相比于代销品牌30%的毛利,自有品牌的毛利可以达到60%-70%。毕胜说,以前卖一双鞋平均亏损达到78块,转到自有品牌后,一双鞋有了5块利润。   2011年4月,乐淘跟愤怒小鸟和水果忍者的手机游戏开发商合作,推出了联合品牌小鸟潮鞋,火爆一时。这让毕胜看到了希望。   2012年6月,乐淘一口气推出了恰恰、乐薇、茉希、迈威、斯伽五个自由品牌。毕胜的规划中,五个品牌谁能从市场杀出,资源就向谁倾斜。为了进一步提高运营效率、降低成本,毕胜将客服、设计等部分团队迁往珠海,团队由500人缩减到200人,同时砍掉了早年辛苦建立的“实库代销供应链”。期间,乐淘开始入驻天猫、京东、亚马逊等开放平台,官网只卖自有品牌。   
    转型的结果是:2011年乐淘一天能卖4万双鞋子,2012年转型自有品牌后,一天只有几百单,半年后,乐淘就产生了几千万的库存。   有观点认为:转型前,乐淘是一个零售商,需要的是品类管理能力、销售能力、流量获取能力;转型后,需要的是品牌塑造能力、供应链能力,提高品牌溢价。从渠道制到买手制,乐淘内部结构大调整,整个供应链换血,无异于一次重生。   乐淘网最终没有重生。2014年5月,毕胜首次向外界确认,乐淘网已被香港一家公司收购,交易金额不便透露。   投资了4.5亿的乐淘,自此淡出了人们的视野。   后记   卖掉乐淘网后,毕胜很少和圈内朋友联系,连其最坚定的支持者雷军都不知道他在做什么。毕胜说,他曾一度抑郁,后来开始戒烟、跑步,还和李宁公司前CEO张志勇一起投资修建了北京朝阳公园5公里的塑胶跑道。   
    在毕胜抛出那句“垂直电商是骗局”的惊世骇俗观点的4个月后,唯品会美国上市,2014年,垂直电商聚美优品上市。业内认为,现实有力地驳斥了毕胜,他的观点也随之应者寥寥。   回到当下的2017年,曾经风光一时的垂直电商们,活下来的却寥寥无几,凡客经历阵痛,如同做了一次大手术,至今元气未复;当当网股价长期低迷,后从美国退市;聚美优品风光不在,私有化方案倍受争议;曾经的乐淘网的对手们,如今也踪迹难觅……   卖掉乐淘后的毕胜,在2014年重新出发,创办了“必要商城”。在毕胜看来,C2M(Customer-to-Manufactory,顾客到工厂)的模式是时候落地了。市场上价格几万的奢侈品包,生产成本只有几百元,中间环节以及品牌溢价造成了100多倍的加价,而必要商城的目的就是打掉中间流通环节、打掉库存,根据用户下单进行生产,让不在意品牌的消费者,用白菜价享受到奢侈品同样品质的齐乐娱乐。为此,毕胜分别谈妥了Burberry、Prada、UnderArmour、耐克、依视路及卡地亚中国供应商,推出了女鞋、运动鞋、眼镜及配饰等多个品类。   毕胜是一个工作非常拼命的人,据说累出了心脏病,办公桌和出差包里随时放着速效救心丸;他也是一个执行力极强的人,每次发现问题,都会第一时间努力纠正;不管人脉还是资金,他都不缺……但自毕胜齐乐娱乐以来,似乎总有个怪圈:开端总是让人充满期待,却在不久之后问题频出……   史玉柱曾说:“一个企业付出最大的成本、最大的浪费并不在于他的实际操作,实际上决策失误所付出的代价是最高的。”柳传志也说:“做正确的事,比把事做正确更重要。”   重新再出发的毕胜,这一次能走出这个怪圈吗?
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    作者:张军智
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